Alinhando métricas à sua Visão Ágil

Esse blogpost foi escrito por Dan Fuller e Chris Waggoner, e traduzido por Juliana Hanashiro.

Um dos primeiros passos de uma Transformação Ágil dentro de uma organização é definir claramente qual é a Visão Ágil que se pretende alcançar. A visão deve explicar o porquê de a organização adotar agilidade e deve fornecer uma definição clara da ideologia central do estado futuro visualizado para a organização.

A ideologia central, que é aquela que define o que a empresa representa e por que ela está tentando se tornar ágil, tem dois componentes: um conjunto de valores centrais e um propósito central.

Os valores essenciais da agilidade devem estar agrupados em pequenos conjuntos de princípios que a organização acredita que perdurarão com o tempo e permanecerão centrais para a mesma durante toda a transformação Ágil. É aconselhável limitar entre dois e cinco conjuntos de valores, garantindo que eles não compitam entre si. Para determinar se esses valores essenciais estão em concorrência, você pode usar a Estrutura de Valores Competitivos (CVF – Competing Values Framework). Essa estrutura é freqüentemente usada por organizações que passam por grandes mudanças, e possui quatro tipos de cultura:

  1. Colaborativo
  2. Criativo
  3. Competitivo
  4. Controlador

As culturas organizacionais normalmente mostram dominância em dois desses quatro tipos de cultura. Pense em cada um deles como as direções de uma bússola. Você não pode dirigir para o norte e para o sul ao mesmo tempo, mas pode dirigir para o nordeste (norte e leste). Portanto, norte e sul “competem”, assim como leste e oeste. Da mesma forma, certos valores competem entre si. Por exemplo, aumentar a criatividade significa renunciar a algum controle; portanto, uma cultura controladora tende a não se dar bem com a criatividade e vice-versa. Podemos dizer então que Criativo e Controlador competem entre si.

Há ainda alguns valores importantes porém que não são essenciais. Os valores essenciais são aquele pequeno conjunto de valores dominantes que continuarão sendo primordiais durante toda a Transformação Ágil e especialmente no futuro, à medida que nos aproximamos da nossa Visão Ágil.

Framework de Valores Ágeis

Em muitas transformações ágeis, também encontramos categorias de valores essenciais que tem a tendência de competir entre si. Considere o seguinte Framework de Valores Ágeis (ACVF – Agile Competing Values Framework), que os autores desta publicação propõem.

Framework de Valores Ágeis

Transformações Ágeis bem sucedidas tendem a ter valores centrais Ágeis alinhados a dois dos quatro padrões de valores possíveis. Algumas organizações valorizam qualidade acima de tudo. Eles podem se perguntar: “Quão bom será o produto?”. Algumas outras, quais valorizam a Quantidade de software em funcionamento, se perguntariam: “Qual é o ROI dessa iniciativa?”. Alguns valorizam a rapidez com que as idéias se transformam em valor: “Qual será o novo time to market?”. Enquanto outros valorizam a satisfação de certas partes interessadas com o valor entregue: “Quão satisfeitos ficarão meus usuários”?

Quando as organizações identificam três ou mais desses valores essenciais como meta, as diferenças inerentes entre eles darão origem a situações onde eles começarão a competir entre si. Otimizar um valor geralmente significa sub-otimizar o seu valor “concorrente”.

Qual é o propósito principal de uma Transformação Ágil?

O propósito central de sua organização é a principal razão que impulsiona seu desejo de ser Ágil. Geralmente, é uma frase que explica claramente o resultado que a agilidade habilitará. Ela precisa ser memorável e todos na organização precisam estar alinhados com o propósito central. Um exemplo de um propósito central eficaz pode ser:

“Estamos adotando agilidade para fornecer soluções tecnológicas mais oportunas
e relevantes para os
problemas de negócios.”

Qual é a sua visão de futuro com agilidade?

O segundo aspecto de uma Visão Ágil bem elaborada é entender como será o futuro com a agilidade. Existem dois aspectos principais para o desenho desse futuro. O primeiro é possuir metas audaciosas e complexas (BHAG – big hairy audacious goals). O segundo é uma descrição vívida do estado final da transformação Ágil.

As metas devem ser ambiciosas. Um exemplo de uma meta ágil ambiciosa pode ser:

“Nós nos tornaremos a empresa no setor de energia com
o menor time to market em soluções de tecnologia.”

 Outro exemplo poderia ser:

“Nós nos tornaremos a empresa de equipamentos médicos
com os sistemas de informações de maior qualidade.”

A descrição vívida do estado final da transformação Ágil deve ser uma declaração que mostre o que a organização ágil aspira a se tornar no futuro. Um exemplo de uma boa descrição dessa visão poderia ser:

“Até o ano 2020, seremos reconhecidos pela comunidade
Ágil como a principal empresa de consultoria Ágil”.

Medindo o progresso em direção à Visão Ágil

Depois que toda a organização (incluindo negócios e TI) estiver alinhada à Visão Ágil e começar a percorrer o Roadmap da Transformação, é bem provável que uma das suas primeiras iniciativas será estabelecer um programa de métricas ágeis. Há algumas características que poderão auxiliar na eficácia desse programa. Primeiro, ele precisa estar bem alinhado aos valores essenciais da Visão Ágil. Em segundo, é preciso estar atento em como medir as métricas ao longo do tempo. E, finalmente, é necessário estabelecer uma base de comparação (baseline).

Idealmente, uma Visão Ágil tem o seu foco aplicado a um conjunto de valores essenciais. Vamos supor que chegamos aos dois conjunto de valores Qualidade e Rapidez. Precisamos escolher um conjunto de métricas que possa nos dar a ideia de como estamos indo nesses dois pontos. Como ponto de partida, é aconselhável selecionar uma ou duas métricas que melhor descrevam o desempenho de cada uma desses dois valores. A versão a seguir do ACVF mostra algumas possíveis métricas candidatas que podem ser os principais indicadores de sucesso para cada um dos quatro padrões de valor.

Deve-se escolher cuidadosamente o conjunto de métricas que serão utilizadas. Aqui estão algumas dicas:

  • Idealmente, as principais métricas devem ser fáceis de medir.
  • Deve haver uma relação lógica entre as métricas e os valores essenciais.
  • As métricas devem ser difíceis de serem manipuladas.
  • Elas devem incentivar e reforçar a transformação desejada.
  • Boas métricas devem, como Edward Tufte disse, “revelar a verdade”.
  • Por fim, todos devem ser capazes de pegar uma métrica e entender claramente quais decisões serão tomadas com base na verdade que essa métrica revela.

Também é importante entender como essas métricas podem ser usadas para comparar o futuro e o cenário atual. Se hoje você não possui uma métrica assim, você precisará estabelecer uma baseline para que elas possam ser comparadas no futuro.

Um dos desafios que as organizações provavelmente enfrentarão é que algumas das métricas alinhadas aos valores essenciais não podem ser mensuradas no cenário atual (não há baseline). Quando confrontada com essa situação, uma solução prática seria captar uma versão qualitativa dessa métrica usando uma técnica como Pesquisa das impressões dos stakeholders e, só em seguida, começar a capturar uma versão mais quantitativa da métrica, para você poder mensurar a melhoria ao longo do tempo.

A tabela abaixo, fornece um conjunto de possíveis métricas candidatas agrupadas pelos quatro quadrantes da ACVF. Use esta ferramenta em sua organização para iniciar a conversa sobre o uso de métricas ágeis como parte de sua Transformação Ágil.

Referências:

“Building Your Company’s Vision”. Collins, James C. and Porras, Jerry I. (1996). Harvard Business Review.

“Diagnosing and Changing Organizational Culture”. Cameron, Kim S. and Quinn, Robert E. (1999).

“The Visual Display of Quantitative Information”.  Tufte, Edward.  (1983).