O que torna um Gerente Ágil eficaz?

Escrito por Jeff Nicholls e traduzido por Juliana Hanashiro

Imagine que você seja um gerente de desenvolvimento de software em uma empresa que utiliza método tradicional (cascata). Você conseguiu essa posição por mostrar ambição e excelência técnica. Você aumentou sua esfera de influência ao incluir mais posições que se reportam a você. Você tem tido sucesso ao dirigir um grande grupo de desenvolvedores, atribuindo trabalho a eles e instruindo-os sobre como melhorar suas habilidades.

Agora sua organização está passando por uma Transformação Ágil. As pessoas de sua equipe se tornaram membros de times auto-organizados e capacitados. Eles estão aprendendo novas habilidades uns com os outros. Alguém chamado “Dono do Produto” prioriza o que o time irá trabalhar, organizando e gerenciando o Backlog do Produto e representando o cliente no processo de desenvolvimento. Um Scrum Master remove impedimentos, escalando os problemas para garantir que a produtividade e a qualidade do time permaneçam altas. De repente, não parece mais haver necessidade de todas as coisas que você, o gerente, fazia diariamente! Um gerente é mesmo necessário neste novo mundo ágil?

É comum que as empresas tradicionais não reconheçam o papel crítico dos gerentes na Transformação Ágil. Gerentes Ágeis eficazes são essenciais para uma transformação bem-sucedida e, portanto, para a Agilidade de Negócios.

Onde o gerente se encaixa no Processo?

Nos últimos cinco anos (ou mais), a necessidade de gestão ágil ganhou um foco mais claro: as pessoas não precisam ser gerenciadas, mas os processos e o sistema sim. O Gerente Ágil é um zelador do sistema humano e ajuda a organização da seguinte maneira:

  • Eles endereçam os impedimentos que os Scrum Masters escalam para a liderança.
  • Eles determinam se os membros do time (novos e antigos) precisam de treinamento e em quais áreas. Eles investem no crescimento das equipes e de seus membros, para que todos tenham sucesso em suas funções.
  • Eles escalam para a liderança executiva quais mudanças organizacionais precisam ser abordadas para garantir que os impedimentos para entregas de valor sejam removidos completamente e não simplesmente movidos para outras áreas / departamentos (por exemplo, Qualidade, Operação, etc.).
  • Eles pesquisam e fornecem recursos que auxiliam o time e que ajudam as pessoas a alcançar alto desempenho.

Todos esses itens são problemas sistêmicos que Gerentes Ágeis podem ajudar a resolver. À medida que a complexidade organizacional aumenta, a necessidade de cuidadores do sistema se torna mais acentuada. Os gerentes tradicionais devem parar de discutir com as pessoas e devem começar a “lutar contra” os processos (ou a falta deles) que auxiliam na produção. Como eu disse neste vídeo, “Tudo começa com [gestores ágeis] apoiando times auto-organizados e fornecendo a eles tudo que eles precisam para ter sucesso”.

“As empresas precisam de líderes, não gerentes”

Em “A Terceira Onda da Agilidade”, o presidente da SolutionsIQ Charlie Rudd discutiu como o Ágil expõe o gerenciamento tradicional e suas deficiências: “… O papel do gerente precisa mudar para apoiar as necessidades emergentes de times ágeis empoderados.” Ele também pede que o papel da gestão seja reformulado para dar conta do crescimento exponencial dos times ágeis.

Porém, muitas vezes, a gestão tradicional é um obstáculo para que a Transformação Ágil e seus benefícios sejam duradouros e sustentáveis. Isso ocorre porque o sistema de valor tradicional de um gerente não se alinha à agilidade. Na raiz do problema pode estar o fato de que o Scrum não define uma função para esse tipo de gestão. Este problema foi endereçado e onde as equipes antes gritavam: “Não queremos gerentes!” agora estão gritando, “Queremos Gerentes Ágeis!”. Como Jeff Sutherland coloca em “Espécies em perigo? Nova Diretriz de Administração”:

“O que os times realmente precisam dos gerentes é de ajuda, facilitação, liderança… Como gerente em minha empresa, sou um coach para a empresa. Eu sou um membro do time. Eu trabalho em uma equipe. Se houver necessidade de um Scrum Master, eu me torno um Scrum Master por um tempo. Se houver um produto, eu ajudo com o produto.”

Resumindo: “As empresas de hoje precisam de líderes, não de gerentes.”

O que é preciso para ser um líder em uma empresa ágil?

Em termos mais simples, um Gerente Ágil é um líder. Em uma organização com várias camadas, você pode ter muitos gerentes e muitos líderes acima deles. Em uma organização horizontal, você pode não ter gerentes – mas você sempre terá líderes. A única distinção verdadeira entre um gerente e um líder é o escopo da sua influência. O que os indivíduos fazem com sua influência e controle resume a diferença entre uma organização ágil e uma organização tradicional. Além disso, muitas das motivações de um indivíduo são reveladas na forma como ele ou ela se comunicam com aqueles que eles(as) influenciam e controlam.

A agilidade é construída com base na noção fundamental de que as pessoas estão no centro da organização e, portanto, a chave para o sucesso da empresa. Para os líderes ágeis as pessoas não são a causa do problema, mas são parte da solução. Um Líder Ágil tem ferramentas completamente diferentes e centradas no ser humano. A comunicação eficaz torna-se crucial para alinhar os valores entre as pessoas e times e em toda a organização. Uma taxonomia para ajudar os outros a ter sucesso surge quando o gerente se torna um líder servidor dedicado a tornar os outros melhores na entrega de valor e também a serem felizes e se sentirem realizados em seus trabalhos.

Algumas das ferramentas e técnicas para ser um Gerente Ágil eficaz (e até um ser humano melhor) são discutidas em nosso webinar “Gerentes Ágeis: redefina seu papel”, incluindo:

  • PARE de microgerenciar pessoas
  • PARE de continuar com os antipadrões de comunicação (por exemplo, boatos e fofocas)
  • COMECE a facilitar discussões e resolução de conflitos
  • COMECE a melhorar os sistemas humanos
  • COMECE a empregar padrões avançados de comunicação (por exemplo, assumindo boas intenções, Jogo da Perfeição, alta defesa / alta investigação)
  • COMECE a pensar em termos de esferas de Controle, Influência e Conceitos

Mais uma coisa que gerentes tradicionais deveriam começar e parar de fazer, de acordo com o Tirrell Payton? COMEÇAR  a dar problemas para os times resolverem e PARAR de dar soluções para eles implementarem.

Conclusão

Pode parecer que a agilidade está atacando o gerenciamento tradicional, mas na verdade a agilidade está oferecendo a ele e seus gerentes uma oportunidade de contribuir para o novo espaço de solução que surgiu da crescente complexidade do mundo de hoje. A agilidade capacita os gerentes a tornar os times e organizações melhores na entrega de valor, liderando e usando novas ferramentas de comunicação. A agilidade visa erradicar as formas tradicionais de pensar, ser e agir que dão aos gerentes a falsa sensação de que são “mais importantes” do que seus relatórios. Os gerentes e líderes ágeis são tão cruciais para o Business Agility que os incorporamos em nossa Solução de Transformação Ágil. Sem a adesão e a modelagem dos Líderes Ágeis, nenhuma empresa pode alcançar com sucesso uma mudança sistêmica sustentável.