Desbloqueando a Agilidade nos Negócios

Atualmente, todos os tipos de empresas enfrentam crescentes ameaças vindas dos concorrentes, e da disrupção de mercado impulsionada pelos avanços da era digital. A necessidade de inovar e se adaptar rapidamente se generalizou. O Business Agility é o caminho para que as empresas líderes se tornem Organizações que Aprendem, que entregam rápida e responsivamente, que inovem e disruptem o mercado e que adaptem suas organizações e culturas.

Neste artigo, definimos o que é Business Agility e como esse conceito é incorporado em Organizações que Aprendem. Também analisamos as oportunidades e os desafios únicos que a liderança enfrenta nessa jornada.

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A primeira onda do Ágil – times de entrega ágil – emergiu duas décadas atrás. Metodologias ágeis foram aplicadas com sucesso no nível de times de desenvolvimento, demonstrando melhorias significativas na produtividade do time e na entrega de valor. A segunda onda do Ágil – Ágil em Escala, que começou há mais de uma década – demonstrou que grandes empresas podem escalar com sucesso as práticas de desenvolvimento do Ágil e o do Lean para programas de times. A adoção de Entrega Contínua (continuous delivery) e DevOps, o lado técnico das práticas Ágeis, facilitou a integração de sistemas grandes e complexos, permitindo reduções drásticas nos tempos de entrega.

Após transformar a entrega da TI, essas mesmas empresas estão agora implementando a Terceira Onda do Ágil – o Business Agility – a fim de aumentar os benefícios da velocidade, capacidade de resposta e adaptabilidade de maneira mais ampla em toda a organização. Colaboradores e líderes de praticamente todos os setores estão percebendo que as práticas de gestão que funcionavam tão bem no passado não são mais suficientes para enfrentar os desafios e disrupções do cenário atual de negócios.

Algumas das tendências que levam o gerenciamento de negócios para um novo caminho incluem:

  • Agilidade no Desenvolvimento de Software, Design Thinking, e Lean Startup [2], que tiveram um impacto transformador no desenvolvimento de produtos e serviços;
  • Hierarquias organizacionais mais horizontais e tomada de decisão descentralizada;
  • Uma mudança da gestão de orientação a controles para novos modelos de liderança que empoderam e desenvolvem o trabalhador do conhecimento;
  • Estratégias de investimento inspiradas no modelo Lean Startup que fornecem acesso a recursos dentro de linhas de negócios e a capacidade de pivotar novos modelos de negócio e obter vantagens estratégicas, além de romper os concorrentes de longa data.

“As práticas de gestão que funcionaram tão bem no passado não são mais suficientes para enfrentar os desafios e as disrupções do cenário de negócios atual.”

 

Entramos em uma nova era digital, na qual rápidos avanços da tecnologia, acesso imediato à informação e interconectividade global continuam a acelerar o ritmo da mudança. A organização estática e rígida está defasada. Tornar-se uma Organização que Aprende é uma jornada sem fim, uma aspiração corporativa que todos devem buscar, mas nunca com a pretensão de que é possível atingir e manter essa condição de forma permanente. Agora, vamos definir o que é Business Agility, examinando em diferentes contextos e articulando a relação entre ele e as Organizações que Aprendem. Também examinaremos as oportunidades e os desafios únicos que a liderança enfrenta enquanto se esforçam para habilitar o Business Agility.

 

O que é Business Agility?

Business Agility é a capacidade de uma empresa de aprender mais rapidamente e performar melhor que seus competidores ao tornar-se uma Organização que Aprende. Business Agility habilita a empresa a:

  1. Sentir e responder às necessidades dos clientes e do mercado com produtos e serviços inovadores e disruptivos de forma rápida, antes dos seus competidores;
  2. Adaptar estruturas, cultura e processos organizacionais continuamente para ser a número 1;
  3. Estabelecer um ambiente de trabalho colaborativo capaz de inspirar e engajar trabalhadores do conhecimento.

Com essa definição orientada a resultados do que é o Business Agility, podemos agora reconhecer a necessidade de revolucionar os modelos de negócios existentes e perguntar: qual modelo a organização Ágil pode usar para obter a agilidade nos negócios?

“Business Agility é a capacidade de uma empresa de aprender mais rapidamente e performar melhor que sua concorrência, ao tornar-se uma Organização que Aprende.”

 

Um modelo para o Business Agility

Uma  Empresa Ágil possui diversas características-chave:

  1. A empresa é guiada por uma clara visão, estratégia e objetivos a curto, médio e longo prazo. Mesmo quando evoluem, estão sempre claros para todos os funcionários;
  2. Inovação é uma capacidade interna que pode tanto evoluir produtos e serviços existentes como também redirecionar modelos de negócios, linhas de produtos e segmentos de mercados conforme necessário, para garantir a sustentabilidade a longo prazo da marca e da comunidade corporativa que a apoia;
  3. A entrega de produto é rápida, contínua e orientada à feedback, dando mais peso aos resultados para o cliente e sua satisfação sobre outras métricas;
  4. Estruturas e cultura organizacional – hierarquia, processos, governança, responsabilidades, incentivos aos funcionários e normas culturais – são flexíveis e resilientes e voltadas para otimizar a entrega e a inovação, bem como para o engajamento dos colaboradores;
  5. Gerentes e líderes defendem a mentalidade ágil [3, 4] continuamente em sua abordagem para inspirar, guiar e empoderar todos ao seu redor, facilitando e reexaminando a visão e estratégia, e redesenhando sua organização conforme necessário para atingir maior sucesso.

O modelo abaixo tem como objetivo mostrar como uma visão abrangente, estratégia e objetivos para o negócio são guiados por uma liderança eficaz e como elas alimentam a inovação e a adaptação das estruturas organizacionais. Eles formam o ambiente no qual os produtos e serviços que encantam os clientes podem ser desenvolvidos, e que também possibilitam a entrega de iniciativas de inovação. Com esse modelo em mente, vamos considerar as capacidades organizacionais que juntas tornam o Business Agility possível.

Embora você possa desenvolver cada capacidade de forma independente e obter benefícios, a transformação e o maior impacto que este modelo pode produzir apenas ocorrem quando você desenvolve todos as quatro capacidades organizacionais.

 

Capacidades do Business Agility

O Business Agility é obtido por empresas com quatro capacidades fundamentais:

  1. Entrega rápida e responsiva
    O desenvolvimento e entrega de produtos e serviços com mais rapidez e com alta qualidade são o principal propulsor de valor para o Business Agility.
  1. Inovar e ser disruptivo
    Tão importante quanto entregar de forma rápida e responsiva é ser capaz de determinar e aprender quais produtos e serviços devem ser construídos e fornecidos, e de rapidamente redirecionar recursos quando necessário.
  1. Adaptar a organização e a cultura
    Com tantas mudanças, nossas estruturas organizacionais, processos e cultura precisam ser adaptadas o tempo todo para melhor viabilizar o sucesso, guiados por líderes Ágeis.
  1. Liderar através da complexidade
    A agilidade requer líderes que conseguem estabelecer e engajar pessoas com visões compartilhadas de sucesso, que podem gerenciar todos os itens acima com sucesso. Isso requer mudanças na forma como lideramos e gerenciamos.  À medida que as organizações desenvolvem essas capacidades organizacionais, o Business Agility emerge – sendo o todo muito maior do que a soma de suas partes. Isso é fundamental, pois as empresas tendem a se concentrar em um ou mais desses aspectos, mas não em todos eles. Embora você possa desenvolver cada capacidade de forma independente e obter melhores resultados, a transformação e o maior impacto que ela pode produzir só ocorrem quando você desenvolve todas as quatro.

Para entender como o Business Agility endereça cada um desses problemas, vamos olhar para cada uma das quatro capacidades.

 

Entregando Rápida e Responsivamente com Agilidade na Entrega

 

O alicerce para o Business Agility é a capacidade de projetar, desenvolver, construir e enviar produtos e serviços de alta qualidade com rapidez em resposta à voz do mercado. Isso evita que o negócio perca market share para concorrentes menores e mais ágeis. Essa capacidade é o que chamamos de “Agilidade na Entrega”. Identificamos três indicadores de Agilidade de Entrega:

  1. A habilidade de construir produtos de alta qualidade
  2. A habilidade de entregar rápida e responsivamente
  3. A habilidade de surpreender os usuários

Muitas empresas que adotam métodos ágeis melhoram sua capacidade de entrega, mas não no grau necessário para alcançar a promessa do Business Agility. Para estabelecer a Agilidade na Entrega, é necessário:

» Continuous Delivery [5] Continuous Delivery é usar a automação na construção, teste e implantação para gerar versões de software com maior frequência e confiabilidade.

» DevOps [6] “DevOps é o resultado obtido na cadeia de valor da TI quando se aplicam os princípios lean comprovados no domínio da liderança e da produção nas indústrias de manufatura”.

» Engenharia da qualidade
Desde práticas como desenvolvimento orientado a testes, programação em pares e refatoração até a busca contínua do domínio da engenharia de software, a qualidade é um aspecto obrigatório de uma entrega responsável e, portanto, da satisfação do cliente.

» Escalando a Agilidade na Entrega
Grandes empresas têm desafios complexos de desenvolvimento de produtos e necessidade de assegurar que as suas abordagens integrem o trabalho entre times de uma maneira que não prejudique a entrega de valor. A escala pode estar relacionada com a organização das equipes – grandes equipes, múltiplas equipes, múltiplas geografias entre outros. Também pode estar relacionado com o tamanho e a complexidade do produto – tais como produtos que são integrados entre si e com outros sistemas.

» Cadeias de Valor Completas
Os princípios Ágeis e Lean devem ser aplicados aos gargalos existentes em vários domínios de trabalho, tais como ITSM, gestão de portfólio, orçamento, desenvolvimento de pessoas, governança, operações, segurança da informação, entre outros. Quando as organizações implementarem tudo isso, elas terão alcançado a Agilidade na Entrega. À medida em que os times começam a entregar mais, a necessidade pela segunda capacidade, a Inovação de Produto, se tornará mais óbvia.

 

Inovar e ser Disruptivo através da Inovação de Produto

 

Durante esta era digital, melhorias tecnológicas estão permitindo aos concorrentes desenvolver cada vez mais rápido produtos novos e melhores. Nesse ambiente, o disruptor tem grande vantagem sobre o disruptado. Empresas que experimentaram algum sucesso com a melhoria da entrega rápida, rapidamente percebem a necessidade de se tornarem melhores na escolha de quais produtos e serviços entregar e por quê. Uma coisa é tornar-se capaz de entregar mais, outra coisa é que essas entregas tenham impacto nos clientes. Somente empresas capazes de rapidamente experimentar novos produtos e serviços, descobrir e criar novos segmentos de clientes, e adaptar seus modelos de negócios prosperarão na era digital. Chamamos isso de “Inovação de Produto”.

Identificamos três indicadores de Inovação de Produto:

  1. A capacidade de impactar os mercados
  2. A capacidade de adaptar modelos de negócio
  3. A capacidade de criar e disruptar mercados

Inovação de Produto como uma capacidade é uma questão de aprender mais rápido do que seus concorrentes o que os clientes realmente precisam. Práticas que podem acelerar esse aprendizado incluem:

» Frameworks de Desenvolvimento de cliente e de Lean Startup
Para testar e validar as ideias de mercado através de experimentação

» Design Thinking
Usar os métodos e a criatividade do designer para identificar as necessidades dos clientes e novas oportunidades de produtos e serviços

» Gestão Lean de produtos e portfólio
Uma evolução dos métodos e papéis tradicionais que focam na maximização da entrega de valor para os clientes. Abordagens de inovação ainda mais avançadas incluem estúdios de inovação digital responsáveis por uma rápida prototipação de novos produtos, serviços e até modelos de negócios.

Para que esses veículos de inovação sejam viáveis, a organização patrocinadora deve fornecer proteção e financiamento sem impor a eles as restrições tradicionais que inibem a geração de negócios radicalmente criativos – tais como governança, compliance regulatório, gerenciamento de portfólio tradicional e infraestrutura e suporte de TI. Isso leva à necessidade de nossa terceira capacidade, a Adaptabilidade Organizacional.

 

Adaptando Organização e Cultura para Melhorar a Adequação para Propósito

 

Um acrônimo que ouvimos muito é VUCA: volatilidade, incerteza (uncertainty), complexidade e ambiguidade. O VUCA define a era digital e ilustra a necessidade de agilidade em toda a organização: as organizações não podem competir com sucesso se permanecerem estáticas. Processos, estruturas, cultura e até mesmo modelos de gestão devem evoluir continuamente para permitir o que chamamos de “Adaptabilidade Organizacional”.

Identificamos três indicadores de Adaptabilidade Organizacional:

  1. A capacidade de inovar os modelos de gestão;
  2. Fluxos Lean através dos processos de negócio;
  3. Estruturas, papéis e incentivos bem alinhados.

Na era industrial pré-digital, construímos estruturas e processos que nos permitiram escalar a produção e aumentar a eficiência. Enquanto isso nos permitiu construir a base para a era digital, hoje as organizações devem se concentrar não na escala e na eficiência, mas na criatividade, no aprendizado contínuo e na adaptabilidade, que se tornaram os recursos mais escassos e que impulsionam a entrega de valor de hoje.

Adaptabilidade Organizacional é como as empresas exploram o potencial criativo e de aprendizagem de seus colaboradores, mantendo o alinhamento de propósito em um ambiente de negócios VUCA. Quando as estruturas organizacionais são rígidas e estáticas, a inovação de produtos e entrega é sufocada, atolada em burocracia, cultura do medo, ineficiência funcional do silo e resistência à mudança. Apegar-se a essas virtudes permite que concorrentes mais rápidos, menores e mais Ágeis roubem participação de mercado e cortejem segmentos de mercado e trabalhadores do conhecimento desatendidos. Para se tornarem inovadoras e disruptivas, as empresas devem inovar suas abordagens organizacionais e gerenciais, reduzir a burocracia e desenvolver estilos e culturas de liderança. Estas são características definidoras de uma Organização que Aprende.

 

O que é uma Organização que Aprende?

A aprendizagem é muito diferente do treinamento. Treinamento é o uso do conhecimento existente para alcançar um objetivo que é conhecido de antemão. Contudo, num ambiente incerto e volátil, o passado já não é um bom guia para o que fazer no futuro.  Aprender é um processo interminável de aquisição e criação de conhecimento (através da criação de sentido, sondagem etc). A aprendizagem organizacional, por extensão, é quando organizações inteiras operam a partir deste do ponto de vista da criação contínua de conhecimento.

Não por coincidência, o ambiente que apoia a aprendizagem nos níveis individual e organizacional também apoia uma estreita colaboração de trabalhadores do conhecimento, alavancando o conhecimento tácito e integrando suas perspectivas para fazer sentido fora do ambiente, seja um novo segmento de mercado ou um mercado competitivo. Por esta razão, a aprendizagem contínua – ou seja, ser uma Organização que Aprende – é a única forma que conhecemos de as empresas de hoje sobreviverem e prosperarem na mudança e na incerteza. Em termos específicos, uma Organização que Aprende é caracterizada por:

» Engajamento contínuo
Isso implica manter a conectividade e o alinhamento entre clientes, colaboradores e gestores.

» Um ambiente colaborativo estimulante
Os ambientes de trabalho são oásis onde os trabalhadores do conhecimento são inspirados, criam e prosperam.

» Uma cultura inovadora
Criatividade é um recurso precioso e uma forma de pensar que inspira, produz e implementa novas ideias, sem medo de reprovação ou fracasso, e é difundida em toda a organização.

» Aprendizagem organizacional e sense-making
A organização desenvolveu a capacidade sistêmica de efetivamente sondar, sentir e responder ao frequentemente caótico ambiente externo.

» Equilíbrio organizacional dinâmico
Dentro de um contexto VUCA, a organização procura voltar a um estado equilibrado, adaptando-se continuamente às mudanças das condições externas e internas.

Em resumo, as Organizações que Aprendem simbolizam o Business Agility. Sentir e responder a mudanças e incertezas é uma capacidade organizacional, mas cabe à liderança permitir que a organização como um todo atue sobre seu aprendizado.

 

Liderando através da Complexidade com Liderança Efetiva

 

O papel da liderança – e por extensão da gestão – é essencial para que a organização destrave o Business Agility. Embora tenhamos articulado o que é esperado dos líderes, observe que os gerentes estão sendo cobrados para agir também. Na organização Ágil, os gerentes são líderes servidores que criam ambientes onde a Agilidade na Entrega e a Inovação de Produtos prosperam através do engajamento apaixonado dos trabalhadores do conhecimento. Isso requer um trabalho ativo em estruturas, processos e cultura em muitos níveis. Em particular, a organização Ágil precisa de líderes com mentalidades e valores Ágeis que prosperem na complexidade [7, 8]. Identificamos três indicadores de Liderança Efetiva:

  1. A capacidade de estabelecer e envolver os outros em uma visão convincente e cativante;
  2. A habilidade de evoluir a capacidade organizacional;
  3. Liderança que maximiza a aprendizagem através da capacitação e desenvolvimento de trabalhadores do conhecimento.

A maioria das empresas terá uma quantidade significativa de trabalho a fazer para desenvolver as capacidades de business agility que delineamos e mantê-las continuamente. Esta responsabilidade recai sobre a liderança em todos os níveis da empresa. Infelizmente, hoje em dia na maioria das empresas, os gestores não têm os skills que eles precisam para ter sucesso nesta jornada. Porque as principais alavancas de sucesso durante o século XX foram escala e eficiência, a cultura do gerenciamento evoluiu para se concentrar em habilidades relacionadas à coordenação, controle, utilização, planejamento determinístico, etc. Como dissemos, as principais alavancas do sucesso empresarial hoje em dia são a criatividade, a aprendizagem contínua e a adaptabilidade. Essas novas alavancas exigem uma mudança não apenas em nossos processos, mas também na forma como gerenciamos e lideramos. Abaixo estão algumas das oportunidades e desafios que a liderança e a administração irão enfrentar no caminho para a agilidade nos negócios:

» Mudança de estilo (por exemplo, prever, planejar e coordenar) [9, 10]

» Mudanças de mentalidade (por exemplo, aprender mais que saber, habilitar mais que controlar, etc) [3, 4]

 

Conclusão

Business Agility compreende o conjunto de habilidades organizacionais que permitem que uma empresa aprenda mais e supere sua concorrência ao se tornar uma Organização que Aprende. Organizações que Aprendem são capazes de:

1 – Entregar produtos e serviços de alta qualidade com rapidez e responsividade;

2 – Inovar com novos produtos e serviços, bem como modelos de negócios, e assim serem capazes de disruptar o mercado existente;

3 – Adaptar suas estruturas e cultura para ter sucesso, apesar das constantes mudanças e incertezas;

4 – Criar uma visão convincente que permite os líderes de todos os níveis da organização a liderar através da complexidade.

 

Líderes de uma nova geração são necessários para esclarecer e orientar as pessoas para uma visão compartilhada de sucesso, e para criar ambientes em que isso possa ser alcançado a qualquer momento – tudo isso enquanto se orienta a melhoria dessas capacidades de agilidade nos negócios. Em última análise, cabe à liderança de cada organização assegurar a sua participação no futuro. Para ajudar nesta jornada, aqui estão algumas perguntas cruciais que os líderes devem fazer a si mesmos, bem como a outros líderes em suas organizações.

 

Referências

  1. A Terceira Onda do Ágil
    por Charlie Rudd, SolutionsIQ
  2. The Lean Startup
    por Eric Ries
  1. The Agile Mindshift: Leading People and Managing Systems
    por SolutionsIQ
  1. Adult Cognitive Development and the Agile Mindset (podcast)
    por William Rowden, SolutionsIQ
  1. Continuous Delivery
    por Jez Humble e David Farley
  2. The DevOps Handbook
    por Gene Kim, Jez Humble, John Willis e Patrick Debois
  3. Agile Managers: Redefine Your Role (webinar)
    por William Rowden, SolutionsIQ
  4. Managing in Agile (webinar)
    por George Schlitz and Tiffany Willis, SolutionsIQ
  5. Turn the Ship Around
    por L. David Marquet
  6. Drive
    por Daniel Pink

Leitura Adicional

» Pinning Down Business Agility – por Evan Campbell, SolutionsIQ

» The Future of Management – por Gary Hamel

» Antifragile – por Nassim Nicholas Taleb

» Biology of Business – por John Henry Clippinger III

» Change the Culture, Change the Game – por Roger Connors e Tom Smith